Nachfolge verkauft man nicht am letzten Arbeitstag.

Eine Steuerkanzlei wird nicht dadurch übergabefähig, dass irgendwann ein Käufer auftaucht.

Das war der rote Faden einer Gesprächsrunde mit Alexander Jost und Stefan Heinicke von der Jost AG sowie Andreas Geiling von Consultor, moderiert von Götz Kümmerle im Rahmen der Aktion „Nicht reagieren, aktiv gestalten“.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten.
Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.

V.l.n.r.: Stefan Heinicke (Jost AG), Andreas Geiling (Consultor), Alexander Jost (Jost AG)

Im Mittelpunkt stand die Frage, warum Nachfolge heute viel früher beginnt: bei Prozessen, Führung, Digitalisierung, Automatisierung, Teamstruktur und Mandantenkommunikation. Die Runde machte deutlich: Wer seine Kanzlei verkaufen will, muss vorher dafür sorgen, dass sie auch ohne den bisherigen Inhaber funktioniert. Nachfolge ist damit kein Schlusspunkt, sondern ein Umbauprogramm.

Lange konnte man über Kanzleinachfolge sprechen, als ginge es vor allem um Käufer, Kaufpreis, Faktor und Mandantenbestand. Diese Logik trägt nach Einschätzung der Gesprächsteilnehmer immer weniger.

Stefan Heinicke beschrieb aus der Vermittlungspraxis, dass Kanzleien, die stark auf den Inhaber zugeschnitten seien, bei einer Übergabe besonders schwierig würden. Wenn dann im Juni jemand sage, er wolle zum Jahresende mit 70 oder 75 Jahren noch schnell die Nachfolge regeln, werde es eng. Denn verkauft werde nicht nur ein Umsatz, sondern eine Organisation. Oder eben das Fehlen einer Organisation.

Andreas Geiling brachte das Problem auf den Punkt: Manche Inhaber merkten erst spät, dass sie im Grunde kein Unternehmen aufgebaut hätten, sondern ihren Beruf ausübten. Genau darin liege der Unterschied. Ein Beruf ende irgendwann. Ein Unternehmen könne dagegen weitergeführt werden.

Für die Übergabe braucht es deshalb mehr als gute Mandantenbeziehungen. Es braucht dokumentierte Abläufe, ein Team mit Verantwortung, digitale Anschlussfähigkeit, klare Kommunikation mit Mandanten und eine Arbeitsweise, die nicht an der Person des bisherigen Kanzleiinhabers klebt.

Der entscheidende Begriff der Runde war Transformation. Geiling grenzte sie bewusst von klassischer Digitalisierung ab:

• Digitalisierung sei oft nur die Übersetzung alter Abläufe in ein neues Medium: Die Handakte werde zur Datei, das Fax zur E-Mail, der Papierbeleg zum PDF. Das könne helfen, verändere aber noch nicht die Arbeit selbst.
• Transformation bedeute dagegen, Prozesse neu zu denken, weil sich Rollen, Aufgaben und Erwartungen änderten. Es gehe nicht darum, denselben Ablauf schneller zu machen, sondern zu prüfen, ob dieser Ablauf in dieser Form überhaupt noch sinnvoll sei.

Damit werden frühere IT-Projekte zu Führungsprojekten. Künstliche Intelligenz, E-Rechnung, Automatisierungsservices und neue Plattformlösungen greifen tiefer in die Organisation ein. Sie verändern, wer was prüft, wer entscheidet, wie Mandanten eingebunden werden und welche Kompetenz Mitarbeitende künftig brauchen. Kanzleiinhaber müssen deshalb nicht nur Software auswählen, sondern Veränderung führen.

Besonders sichtbar wird das in der Belegverarbeitung. Dort können Kanzleien bereits mit vorhandenen Mitteln viel erreichen: Lerndateien, Automatisierungsservices, Plattformen und KI-gestützte Anwendungen. Die Arbeit verschwindet dadurch nicht einfach – sie verlagert sich. Mitarbeitende buchen weniger manuell und steuern, prüfen und ordnen stärker fachlich ein.

Geiling beschrieb diese Rolle als Orchestrierung: Die Technologie liefert Ergebnisse, aber die Kanzlei muss wissen, ob diese Ergebnisse richtig sind.

Automatisierung funktioniert nur dort gut, wo Prozesse klar sind. Wenn jede Mandatsbeziehung anders läuft, Checklisten fehlen, Zuständigkeiten unklar sind und Wissen nur im Kopf einzelner Personen steckt, kann Technik wenig retten.

• Für Käufer wird eine solche Kanzlei schwer kalkulierbar.
• Für Mitarbeitende wird sie anstrengend.
• Für den Inhaber wird sie irgendwann unverkäuflich.

Noch immer laufen Kanzleien Unterlagen per Mail, Telefon oder sogar Fax hinterher. Künftig können Systeme erkennen, welche Belege fehlen, Mandanten automatisch erinnern und Unterlagen direkt in die weitere Verarbeitung überführen.

Entscheidend ist aber nicht die automatische Nachricht allein. Entscheidend ist, dass die Antwort nicht wieder in irgendeinem Postfach landet und manuell sortiert werden muss. Automatisierung beginnt erst dort, wo der Medienbruch wirklich verschwindet.

Für die Nachfolge hat das eine klare Konsequenz: Eine Kanzlei mit digital anschlussfähigen Mandanten, wiederholbaren Abläufen und sauberer Datenlogik ist attraktiver als eine Kanzlei, in der jeder Fall eine Sonderlösung ist. Der Mandantenstamm allein reicht nicht. Seine Bearbeitbarkeit zählt.

Alexander Jost stellte die naheliegende Praxisfrage: Wie nimmt man das Team mit, wenn auf Messen wie Steuerexpo oder Taxarena immer neue Tools auftauchen? Seine Pointe war deutlich: Das beste KI-Tool nützt nichts, wenn es niemand bedient.

Geiling warnte vor dem Reflex, auf einer Messe fünf Lösungen einzukaufen und sie am Montag in die Kanzlei zu drücken. So entstehe keine Transformation, sondern Widerstand. Stattdessen:

• Mitarbeitenden zeigen, was möglich ist – durch Demos, Schulungen, Anbieterformate und interne Lernrunden.
• Zunächst diejenigen einbinden, die Lust auf Veränderung haben – sie wirken später als Multiplikatoren.
• Lernen als festes Format etablieren – mit Wiederholung, Zeitfenstern und Verantwortlichen.

Sprachmodelle, Verlagslösungen, Microsoft Copilot oder spezialisierte Systeme können bei Recherche, Texten, Mandantenfragen und betriebswirtschaftlichen Auswertungen unterstützen. Aber die fachliche Verantwortung bleibt in der Kanzlei. Wer KI-Antworten nutzt, muss beurteilen können, ob sie steuerlich, fachlich und mandatsbezogen tragfähig sind.

Besonders brisant: Schatten-KI. Viele Mitarbeitende nutzen längst privat oder informell KI-Tools. Wenn Kanzleien das ignorieren, entsteht kein Schutz, sondern Kontrollverlust. Sinnvoller ist es, Regeln zu schaffen:

• Welche Werkzeuge dürfen genutzt werden?
• Welche Daten dürfen niemals eingegeben werden?
• Wer prüft Ergebnisse?
• Wie werden Mandantengeheimnis, Datenschutz und Qualitätssicherung gewahrt?

Große Kanzleien können durch Struktur, Ressourcen und Spezialisierung Vorteile haben, aber auch durch Wasserköpfe und Komplexität blockiert werden. Kleine Kanzleien können schneller entscheiden, sind aber häufig stärker vom Inhaber abhängig.

Entscheidend ist nicht die Größe, sondern die Führung. Wer Ressourcen bereitstellt, Lernräume schafft und Veränderung ernst nimmt, kann auch in einer kleineren Kanzlei weit kommen.

Gerade Einzelkämpfern riet Geiling, sich nicht zu isolieren. Netzwerke, Communities, externe Beratung und Austauschformate können helfen, aus dem Gefühl herauszukommen, mit allem allein zu sein. Wer dagegen abwartet, weil er nur noch wenige Jahre vor sich hat, verschiebt das Problem nicht nur – er verschlechtert seine Optionen.

• Die reine Nachfolgevermittlung braucht oft etwa ein Jahr. In dieser Phase lässt sich eine Kanzlei nicht mehr nebenbei grundlegend umbauen.
• Eineinhalb bis zwei Jahre hielt Geiling für einen realistischen Zeitraum, in dem bei echtem Commitment sehr viel erreicht werden kann.

Die beste Zeit, einen Baum zu pflanzen, war vor 20 Jahren. Die zweitbeste ist jetzt.

Übersetzt auf Kanzleien: Wer mit 60 über Übergabe nachdenkt, sollte nicht erst mit 64 anfangen, Strukturen zu schaffen.

Als möglicher Startpunkt wurde das INQA-Coaching genannt – die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“:

• 12 Beratungstage mit 80 % Förderung
• 7-monatiger Prozess mit Arbeitsphasen und Lab-Team
• Daraus kann ein Transformations- oder KI-Team in der Kanzlei entstehen

Der Wert liegt weniger im Förderetikett als in der Struktur: Standort bestimmen, Projekte definieren, Team beteiligen, Prozesse verbessern, Lernen organisieren.

Der vielleicht optimistischste Teil des Gesprächs: Für gut aufgestellte Kanzleien könnten gerade „goldene Zeiten“ anbrechen.

Die Begründung: Nicht nur Kanzleien haben Nachholbedarf. Viele Mandantenunternehmen sind bei Digitalisierung, Prozesssteuerung und betriebswirtschaftlicher Transparenz noch schlechter aufgestellt. Wenn Kanzleien ihre eigenen Prozesse modernisieren, können sie daraus neue Beratungsleistungen entwickeln:

• Live-BWA
• Liquiditätsanalysen
• Businessplanung
• Digitale Prozessberatung
• CFO-as-a-Service

Automatisierung kann dazu führen, dass wieder mehr Zeit für Mandanten entsteht. Empathie, Vertrauen und die Fähigkeit, Zahlen in Entscheidungen zu übersetzen, werden dann nicht weniger, sondern mehr zählen. Der Beruf kann wieder näher an das rücken, was viele einmal daran gereizt hat: Menschen und Unternehmen zu beraten, statt nur Fristen, Belege und Deklarationen hinterherzulaufen.

Am Ende stand keine Technik-Euphorie, sondern eine unternehmerische Botschaft:

Kanzleinachfolge ist heute eine Strukturfrage. Sie entscheidet sich an Prozessen, Teamtiefe, Mandantenfähigkeit, Lernkultur, Automatisierung und Führung. Wer seine Kanzlei übergeben will, muss sie vorher von sich selbst lösen. Wer nichts tut, wird nicht einfach stehen bleiben. Er wird irgendwann von Markt, Mitarbeitern, Mandanten oder Technologie gestaltet.

Die bessere Option ist, früher selbst damit anzufangen.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten.
Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.