Warum Kanzleinachfolge kein Selbstläufer mehr ist

Der Steuerberatungsmarkt altert. Doch ausgerechnet das macht Nachfolge nicht einfacher, sondern schwieriger. Die Käufer werden selektiver, die Bewertungsmaßstäbe verschieben sich, und viele Kanzleien unterschätzen, wie sehr Technologie, Teamstruktur und Rentabilität inzwischen über ihre Zukunftsfähigkeit entscheiden. Genau an dieser Stelle setzt die Jost AG mit ihrer Kampagne an: nicht als klassischer Vermittler, sondern als früher Taktgeber in einem Markt, dessen Regeln sich gerade ändern.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten.
Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.

Auf den ersten Blick wirkt die Lage eindeutig. Die Altersstruktur des Berufsstands scheint einen gewaltigen Nachfolgemarkt fast automatisch zu erzeugen: 57,2 Prozent der Steuerberater sind älter als 50 Jahre, 30,7 Prozent älter als 60. Für die kommenden fünf Jahre bedeutet das, dass 18.386 selbständige Berufsträger einen Nachfolger benötigen. Gleichzeitig haben im Prüfungsjahr 2024/25 nur 2.242 Personen das Steuerberaterexamen bestanden. Das heißt: Das Angebot an übergabereifen Kanzleien wächst schneller als die Zahl der möglichen Nachfolger, insbesondere wenn man bedenkt, dass viele junge Steuerberater nur ein Anstellungsverhältnis anstreben. Was nach sicherer Verkäuferposition klingt, ist in Wahrheit eine strukturelle Verschiebung zugunsten derer, die auswählen können. Hinzu kommt: Übergabeprozesse dauern inzwischen im Schnitt 482 Tage. Nicht jede Kanzlei profitiert vom demografischen Druck. Manche werden gesucht, andere kaum noch.

Genau gegen die Illusion des „Selbstläufers“ richtet sich die Kampagne der Jost AG. Ihr Leitsatz lautet: „Nicht reagieren. Aktiv gestalten.“ Der Untertitel – „Jost, Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt“ – ist dabei mehr als eine hübsche Metapher. Im Interview beschreiben Alexander Jost und Stefan Heinicke ihre Rolle ausdrücklich nicht als die eines klassischen Maklers, dem primär der Abschluss wichtig ist. Sie wollen Kanzleien „frühzeitig abholen“, sie auf die Nachfolge vorbereiten und gewissermaßen in eine Position bringen, aus der überhaupt erst ein tragfähiger Deal entstehen kann. Der Spielmacher ist hier kein Werbebild, sondern ein Rollenverständnis: jemand, der Übergänge vorbereitet, Timing steuert, Optionen sichtbar macht und nicht erst eingreift, wenn die Uhr fast abgelaufen ist.

Der eigentliche Kern des Gesprächs liegt deshalb auch nicht in der Demografie allein, sondern in der veränderten Marktlogik. Jost und Heinicke argumentieren, dass viele Kanzleien die „sich aktuell verändernden Spielregeln“ noch nicht verstanden hätten. Früher ließ sich eine Kanzlei vergleichsweise einfach entlang des Umsatzes bewerten; der Umsatzmultiplikator war über Jahre ein weithin akzeptierter Referenzwert. Heute gilt das nur noch eingeschränkt. Die Gesprächspartner beschreiben eine Dreiteilung des Marktes: kleine Kanzleien, mittlere Kanzleien und große Einheiten; nach ihrer Definition beginnt eine große Kanzlei ab etwa drei Millionen Euro Umsatz. Im kleineren Kanzleisegment orientieren sich Bewertungen häufig weiterhin am Umsatzmultiplikator. Mit wachsender Kanzleigröße rückt dagegen zunehmend die Ertragskraft in den Mittelpunkt der Bewertung. Im mittleren Segment zwischen grob 500.000 Euro und zwei bis drei Millionen Euro wird es daher spannungsreicher: Verkäufer erwarten häufig noch die alte Logik, Käufer rechnen zunehmend auf Ergebnis, Zukunftsfähigkeit und Struktur. Genau diese Schere zwischen Erwartung und Marktrealität, sagen sie, müsse heute moderiert und in vielen Fällen überhaupt erst erklärt werden.

Wie drastisch diese Verschiebung inzwischen ausfallen kann, zeigt ein Beispiel aus dem Interview:

Heinicke schildert den Fall eines Steuerberaters mit knapp zwei Millionen Euro Umsatz und rund 300.000 Euro Gewinn – auf den ersten Blick also eine sehr ordentliche Kanzlei. Doch aus Käufersicht zählt nicht nur, was der Inhaber bisher verdient hat, sondern was nach seinem Ausscheiden oder seiner veränderten Rolle übrigbleibt. Wird ein kalkulatorischer Unternehmerlohn von 150.000 Euro angesetzt, bleiben 150.000 Euro bereinigtes Ergebnis.

Legt man darauf einen marktüblichen Ergebnis-Multiplikator von drei bis fünf an, ergibt sich ein Wert, der deutlich unter jenen Kaufpreisvorstellungen liegt, die viele Inhaber noch immer mit „Umsatz mal eins“ verbinden. Die alte Formel trägt also nur noch dort, wo Struktur, Ergebnisqualität und Zukunftsfähigkeit sie stützen. Sonst fällt der Marktwert auseinander.

Diese neue Bewertungslogik erklärt auch, warum die Nachfolgefrage heute viel härter entlang qualitativer Kriterien verläuft. Jost und Heinicke nennen zentrale Werttreiber moderner Kanzleien: ein stabiles Mitarbeiterteam, interessante Mandate ohne Klumpenrisiken, eine verlässliche Partner- oder Inhaberstruktur, effektive Prozesse, eine moderne IT-Landschaft, eine zweite Führungsebene und eine hohe EBIT(DA)-Marge. Auch die Vorbereitungsempfehlung ist bemerkenswert: fünf bis zehn Jahre Vorlauf, Optimierung interner Strukturen, Stärkung der Arbeitgebermarke, Digitalisierung und Automatisierung von Kernprozessen. Nachfolge ist damit weniger Unterschrift und Übergabe, sondern vor allem lang vorbereitete organisatorische Reifung. Käufer zahlen weniger für Historie als für Übertragbarkeit.

Besonders ungeschönt fällt die Analyse kleiner Kanzleien aus. Dort, so sagen Jost und Heinicke, sei die Lage spürbar schwieriger geworden. Gemeint sind nicht nur wirtschaftlich schwache Einheiten, sondern sehr oft klassische Einzelkanzleien mit 300.000 bis 400.000 Euro Umsatz, einem Inhaber, zwei oder drei Mitarbeitern, wenig Zeit für Digitalisierung und einer über Jahre gewachsenen Arbeitslast. „Diese Arbeitslast möchte sich niemand kaufen“, heißt es sinngemäß im Gespräch. Das ist deshalb so wichtig, weil hier ein verbreiteter Denkfehler sichtbar wird: Nicht jede bestehende Kanzlei ist automatisch ein attraktives Übernahmeobjekt, nur weil sie Mandate und Umsatz hat. Wenn die Struktur faktisch auf einer 60-Stunden-Woche des Inhabers beruht, die Mitarbeiterschaft ebenfalls altert und kaum digitale Prozessreife vorhanden ist, dann wird aus dem Lebenswerk aus Käufersicht schnell ein Sanierungs- oder Integrationsfall. Im Lagebericht der Jost AG wird diese Marktbeobachtung bestätigt: Kanzleien unter 500.000 Euro Umsatz haben zunehmend Schwierigkeiten, Nachfolger zu finden, während bei größeren Einheiten die Nachfrage strategischer Käufer wächst.

Damit kommt die technologische Dimension ins Spiel. Im Interview wird Digitalisierung nicht als dekoratives Modernisierungsthema behandelt, sondern als konkrete Käuferfrage. Käufer wollten heute wissen, wie weit eine Kanzlei in ihren Prozessen sei – aber eben nicht nur auf dem Papier. Entscheidend sei auch, ob die Mitarbeitenden in der Lage und bereit seien, ihre Arbeitsweise tatsächlich zu verändern. Eine Kanzlei kurz vor dem Verkauf mit mehreren Dienstleistern „auf links zu drehen“, halten die Gesprächspartner für unrealistisch. Digitalisierung brauche Zeit, Prozessarbeit und kulturelle Mitnahme. Vor allem kleinere Kanzleien hätten dafür oft gar keinen Spielraum, weil sie im operativen Tagesgeschäft gefangen seien. Unter zehn Mitarbeitern werde es „echt schwierig“, solche Themen ernsthaft anzugehen; ab 20 oder 30 Mitarbeitern könne es bereits eigene IT-Kompetenz geben. Der Unterschied ist folgenreich: Technologie ist heute nicht nur Effizienzhebel, sondern Selektionskriterium. Wer sie zu spät angeht, verliert Zeit, Marge und Marktattraktivität zugleich.

Dahinter steht ein ökonomischer Zusammenhang, den die Debatte über Nachfolge oft unterschätzt. Im Lünendonk-Dossier zur Zukunft der Steuerberatung wird beschrieben, dass Digitalisierung und Automatisierung für Kanzleien vor allem ein Margenhebel sind: Wenn standardisierte Leistungen effizienter erbracht werden, sinken Personal- und Gemeinkosten, während die Vergütungslogik nicht zwingend im selben Maße unter Druck gerät. Für Käufer ist eine digital reife Kanzlei deshalb nicht nur moderner, sondern potenziell profitabler. In diesem Licht wird nachvollziehbar, weshalb Käufer, Gruppen und Kanzleiverbünde zunehmend auf Prozessqualität, Datenstruktur und IT-Readiness schauen. Nachfolge ist damit kein bloßes Eigentumsthema mehr, sondern auch eine Frage der technologischen Anschlussfähigkeit.

Ein weiterer Punkt, den das Interview deutlich macht, ist der kulturelle Wandel des Begriffs „Verkauf“. Jost und Heinicke sagen unmissverständlich, dass Verkauf heute nicht mehr automatisch bedeute, sofort aufzuhören. Im Gegenteil: Fast jeder Käufer erwarte eine mehrjährige weitere Mitarbeit des bisherigen Inhabers. Wer also mit 70 auf den Markt geht und davon ausgeht, mit der Übergabe zugleich vollständig auszusteigen, könne bereits „fünf Jahre zu spät“ dran sein. Das ist eine bemerkenswerte Verschiebung: Nachfolge wird nicht nur früher gedacht, sondern auch anders gelebt. Sie ist zunehmend eine Phase des Rollenwechsels – vom Alleinverantwortlichen zum Übergabepartner, später womöglich zum angestellten Spezialisten im früheren eigenen Haus. Im Gespräch berichten die beiden Geschäftsführer der Jost AG sogar davon, dass ihre „Verkäufer“ im Durchschnitt jünger werden: Menschen, die nicht mehr noch dreißig Jahre im operativen Hamsterrad verbringen wollen, sondern sich strategisch neu aufstellen möchten. Nachfolge wird damit zum Instrument unternehmerischer Neuordnung, nicht nur zum Altersereignis.

Auffällig ist schließlich der Ton, in dem Jost und Heinicke ihre Arbeit beschreiben. Sie insistieren auf Ehrlichkeit, nicht auf Schmeichelei. Sie wollen Kanzleien nicht sagen, was sie hören möchten, sondern was der Markt hergibt. Im Interview formulieren sie sogar, dass manche Kanzleien besser noch nicht auf den Markt gebracht werden sollten, weil man „oftmals nur einen Versuch“ habe und der regionale Markt ein Objekt schnell „verbrennen“ könne. In anderen Fällen empfehlen sie, noch zwei Jahre weiterzuarbeiten, an Stellschrauben zu drehen, Honorarmanagement und Kostenstruktur zu verbessern und dann erst einen neuen Anlauf zu nehmen. Dazu zählen aus ihrer Sicht vor allem Personalkosten, IT-Kosten und eine zu selten angepasste Honorarpolitik; allein dort ließen sich mitunter fünf bis sechs Prozent heben. Das ist keine gefällige Botschaft. Aber genau darin liegt vermutlich der eigentliche Markenkern, den die Kampagne rhetorisch auflädt: Der Spielmacher ist nicht der Lauteste auf dem Feld, sondern derjenige, der das Spiel lesen kann – auch dann, wenn die Wahrheit unangenehm ist.

Am Ende erzählt dieses Interview deshalb von weit mehr als nur von Kanzleiverkäufen. Es erzählt von einem Markt, der älter wird, aber nicht einfacher. Von einem Berufsstand, dessen Routinen nicht mehr ausreichen, um Zukunft zu sichern. Und von einer Nachfolge, die nicht mehr aus dem Kalender folgt, sondern aus Strategie, Prozessreife und Ehrlichkeit. 

Die Kampagne der Jost AG versucht, daraus eine zugespitzte Botschaft zu machen. Ihr eigentlicher Kern lautet jedoch nüchterner: Wer Nachfolge weiter als späten Verwaltungsakt versteht, reagiert zu spät. Wer sie als Umbauphase der eigenen Kanzlei begreift, hat noch Gestaltungsmacht.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten.
Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.