Die nachfolgefähige Kanzlei

Kanzleinachfolge wurde lange als spätes Thema behandelt. Irgendwann rückt der Ruhestand näher, ein Käufer wird gesucht, der Mandantenstamm bewertet, der Übergang vorbereitet.

Im Gespräch zwischen Alexander Jost, Stefan Heinicke, Martin Grau und Michel Menk über das Buch „Ausgesteuert – führungslos durch den Steuerdschungel“ zeigt sich ein anderes Bild. Nachfolge beginnt nicht erst, wenn jemand gehen will. Sie beginnt dort, wo sich entscheidet, ob eine Kanzlei überhaupt weitergegeben werden kann.

Denn wer heute über Nachfolge spricht, spricht über mehr als Inhaberwechsel und Kaufpreise. Es geht um Mitarbeitende, die altersbedingt ausscheiden, und um Nachwuchs, der nicht selbstverständlich nachkommt. Es geht um Automatisierung, die vielerorts noch nicht trägt, um Kanzleigrößen, Kapitalbedarf, Berufsrecht und die unternehmerische Rolle von Steuerberaterinnen und Steuerberatern.

Aus der Nachfolgefrage wird eine Strukturfrage: Was bleibt von einer Kanzlei, wenn die prägenden Personen nicht mehr da sind?

Alexander Jost setzt zu Beginn beim Titel des Buches an. „Ausgesteuert“ sei eine provokante These, sagt er sinngemäß, und fragt die Autoren, ob sie die Branche damit hätten wachrütteln oder mit ihr hätten abrechnen wollen.

Grau weist die Idee der Abrechnung zurück. Man arbeite selbst gerne in dieser Branche, sagt er, aber man habe Dinge offenlegen, anders erzählen und deutlicher darstellen wollen. Menk ergänzt, dass freundliche Beschreibungen offenbar zu wenig Wirkung entfaltet hätten. Die Brisanz des Themas sei größer, komplexer und schwieriger, als viele glaubten; es gehe nicht nur um Nachfolge, sondern um den gesamten Markt.

Das Gespräch kippt damit früh aus der reinen Buchvorstellung heraus. Es geht nicht um Zuspitzung als Stilmittel, sondern um die Frage, warum eine Branche, die sehr genau arbeitet und sehr viel weiß, bei der eigenen Veränderung so oft zögert.

Grau und Menk berichten nicht von einem großen Aufschrei nach Erscheinen des Buches. Das Feedback sei überwiegend positiv gewesen. Menk spricht von stillschweigender Zustimmung. Gerade diese stille Zustimmung sei bemerkenswert: Sie zeige keine blinde Branche, sondern eine Branche, die vieles erkennt und dennoch nicht überall aus der Erkenntnis heraus handelt.

Heinicke greift die Rollenverschiebung auf, die das Buch beschreibt. Steuerberaterinnen und Steuerberater müssten stärker aus der rein reaktiven Bearbeitung herauskommen und sich als strategische Partner ihrer Mandanten verstehen. Der Gedanke ist nicht neu, aber er wird im Kontext von Nachfolge und Fachkräftemangel dringlicher.

Es geht nicht darum, die klassische Kanzleiarbeit abzuwerten. Buchhaltung, Steuererklärung, Jahresabschluss, Fristenkontrolle und Bescheidprüfung bleiben notwendig. Doch sie reichen als Zukunftsbeschreibung nicht mehr aus.

Die Kanzlei steht traditionell oft am Ende eines Vorgangs: Der Mandant hat gewirtschaftet, Belege sind entstanden, Daten werden geliefert, die Kanzlei ordnet und erklärt die Vergangenheit. Künftig wird sie früher ansetzen müssen:bei Datenstrukturen, Prozessen, Liquidität, Risiken, Planung und unternehmerischen Entscheidungen.

Eine Kanzlei, die stark aus persönlicher Erfahrung, gewachsenen Beziehungen und situativer Reaktion lebt, kann im laufenden Betrieb erfolgreich sein. Aber sie ist schwer zu übertragen. Was ein Nachfolger übernimmt, sind dann nicht nur Mandate und Umsätze, sondern ungeschriebene Routinen, persönliche Vertrauensverhältnisse und Wissen, das oft nur in Köpfen liegt.

Übertragbar wird eine Kanzlei erst, wenn aus persönlicher Leistungsfähigkeit ein erkennbares Arbeitssystem geworden ist.

Alexander Jost lenkt den Blick auf den Fachkräftemangel – und damit auf den Teil der Nachfolgefrage, der häufig unterschätzt wird. Nicht nur Inhaberinnen und Inhaber werden in den kommenden Jahren ausscheiden, sondern auch Mitarbeitende. In manchen Betrachtungen könnten bis zu 40 Prozent der Mitarbeitenden in den kommenden fünf Jahren altersbedingt ausscheiden.

Wenn erfahrene Mitarbeitende gehen, verschwinden nicht einfach Stunden. Es verschwinden:

• Kenntnisse über Mandanten, Besonderheiten und Abläufe
• Stille Plausibilitätsprüfungen und Ausnahmen
• Wissen, das selten vollständig dokumentiert ist
• Soziale und fachliche Infrastruktur der Kanzlei

Damit wird Nachfolge zur Frage der Arbeitsfähigkeit. Wer eine Kanzlei übernimmt, übernimmt nicht nur ein Honorarpotenzial. Er übernimmt einen Betrieb, der jeden Tag liefern muss.

Branchendaten stützen diese Richtung: Die STAX-Sonderauswertung 2024 zeigt, dass Einzelkanzleien bei der Besetzung offener Stellen deutlich größere Schwierigkeiten hatten als Berufsausübungsgesellschaften – die Nichtbesetzungsquote lag dort mit 59,1 Prozent gut doppelt so hoch wie bei Berufsausübungsgesellschaften mit 29,1 Prozent.

Auf die demografische Frage folgt die technologische. Jost unterscheidet deutlich zwischen Digitalisierung und Automatisierung:

Es reicht nicht, eine Handakte einzuscannen und anschließend ein großes PDF zu besitzen. Dann ist zwar das Papier verschwunden, aber nicht die Arbeit. Entscheidend sind die Abläufe.

Martin Grau sagt, KI und Automatisierung könnten dem Fachkräftemangel entgegenwirken. Entscheidend sei jedoch, wie Kanzleien diesen Wechsel verstünden. Menk geht weiter: Aus seiner Sicht gebe es kaum eine andere Lösung, als Kanzleien technisch so aufzurüsten, dass sie deutlich automatisierter arbeiten könnten.

Der Unterschied zwischen digital und automatisiert ist kein semantischer:

	Digital	Automatisiert
Beleg	Liegt im System	Erzeugt verlässliche Arbeitsschritte
Aufwand	Manuell gesteuert	Regelbasiert, mit Prüfung
Voraussetzung	Software	Datenqualität, Schnittstellen, Regeln, Zuständigkeiten

Automatisierung ist keine Softwareeigenschaft – sie ist eine Eigenschaft der Arbeitsorganisation.

🔴 Rot – wenn alle drei Punkte unbeantwortet bleiben:

• Demografie: Mehr als 25 % der Mitarbeitenden könnten innerhalb von fünf Jahren in Rente gehen – und es gibt keinen Plan.
• Automatisierung & Wissen: Die Kanzlei sagt, sie sei digital, weil sie scanne – hat aber keine Vorstellung davon, wie sie Automatisierung, KI und Wissen im Team aufbauen will.
• Markt: Keine Marketing-, Spezialisierungs- oder Recruitingstrategie. Die Kanzlei kann weder neue passende Mandate noch Mitarbeitende gewinnen.

🟡 Gelb – wenn Bewusstsein vorhanden ist und erste Schritte laufen.

🟢 Grün – wenn die Kanzlei den demografischen Druck kennt, eine Strategie für Automatisierung und Wissensaufbau hat und zugleich regelmäßig passende Mandanten und Mitarbeitende gewinnt.

Wichtig: Auch die Mitarbeitenden, die nicht in Rente gehen, bleiben nicht automatisch. Wenn sie keine Perspektive sehen und keine technische Entlastung erleben, können auch sie gehen. Fachkräftemangel ist nicht nur ein Altersproblem – er ist auch ein Bindungsproblem.

Alexander Jost beschreibt aus der Praxis, dass kleinere Kanzleien mit weniger als fünf oder zehn Mitarbeitenden inzwischen größere Schwierigkeiten hätten, neue Mitarbeitende zu finden. Bewerberinnen und Bewerber orientierten sich häufiger an Kanzleien mit 20, 30 oder 40 Mitarbeitenden.

Das ist keine Absage an kleine Kanzleien. Es beschreibt einen Mechanismus:

• Kleine Kanzleien haben weniger Reserve
• Inhaberinnen und Inhaber sind stärker in der Mandatsarbeit gebunden
• Themen wie Automatisierung, Recruiting oder Positionierung werden leichter auf später verschoben

Kleinheit kann eine Stärke sein, wenn sie bewusst gewählt ist. Gefährlich wird Kleinheit dort, wo sie nur aus gewachsenen Umständen besteht.

Menk unterscheidet zwischen der Rolle des Steuerberaters und der Rolle des Unternehmers. Wer eine Kanzlei führe, könne sich nicht allein auf fachliche Qualität stützen. Eine Kanzlei brauche Entscheidungen über Mandate, Personal, Prozesse, Technologie, Investitionen, Nachfolge und Marktpositionierung.

Heinicke bringt den naheliegenden Einwand: Wann soll man das noch machen?

Grau antwortet nüchtern: Man könne Menschen nicht zu etwas machen, was sie dreißig Jahre lang nicht gewesen seien. Wer bisher vor allem als steuerberatender Berufsträger gearbeitet habe, werde nicht per Schalter zum strategischen Unternehmer.

Hier entsteht die produktive Spannung zwischen Grau und Menk:

• Grau denkt vom Menschen her: Wer bin ich? Welche Lösung passt zu meiner Persönlichkeit, meiner Kanzlei, meinem Alter?
• Menk denkt von Zahlen und Handlungszwängen her: Wer aus der operativen Enge herauswolle, müsse investieren – oder die zehn schlechtesten Mandate ansehen und sich trennen.

Beide Perspektiven führen zum selben Punkt: Entweder schafft der Inhaber Raum für Unternehmerarbeit – oder die Kanzlei braucht eine strukturelle Lösung: Partner, Zusammenschluss, interne Nachfolge, Verkauf, Spezialisierung oder Kooperation.

Heinicke sagt, Kanzleien müssten häufig wachsen, um Funktionen wie IT, Marketing oder Recruiting abbilden zu können. Bemerkenswert ist, dass der Wachstumsdruck nicht bei kleinen Kanzleien endet – auch Kanzleien mit hundert Mitarbeitenden sagten, sie seien zu klein.

Menk beschreibt den Fall, dass eine Kanzlei nach ein oder zwei Jahren größer und lukrativer sei, der Inhaber aber noch immer am selben Punkt sitze und nun noch weniger Zeit habe. Dann ist nicht die Organisation gewachsen, sondern der Engpass.

Übertragbar wird eine Kanzlei erst, wenn Wachstum zu Struktur führt: zu dokumentierten Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten, tragfähiger Führung und einem Arbeitssystem, das nicht jeden Tag durch eine einzelne Person zusammengehalten werden muss.

Mit dem Wachstum kommt die Kapitalfrage. Heinicke führt das Fremdbesitzverbot ein, das im Buch als antiquiertes Relikt bezeichnet werde.

Menk unterscheidet mehrere Perspektiven:

• Berufsstand: Unabhängigkeit, Schutz und Mandanteninteressen
• Größere Kanzleien: Wer kann Anteile an einer Kanzlei mit 200 oder 300 Mitarbeitenden übernehmen? Auch solche Einheiten brauchen Nachfolger.
• Kapital: Bringt Tempo, aber auch Erwartungen. Kann Professionalisierung ermöglichen, aber auch Abhängigkeiten schaffen.

Die Runde löst diesen Konflikt nicht auf. Sie markiert ihn als offene Spannung zwischen Unabhängigkeit, Mandantenschutz, Investitionsfähigkeit und Nachfolgefähigkeit.

Menk fasst nüchtern zusammen: „Geld ist wie Wasser und sucht sich seinen Weg.“ Das sei keine Programmatik – sondern eine Erinnerung daran, dass ökonomischer Druck nicht verschwindet, nur weil eine Branche ihn regulativ einhegen will.

Zum Schluss fragt Alexander Jost nach der Kanzlei 2030.

Grau antwortet vorsichtig: Wie sie genau aussehen werde, wisse er nicht. Was sie heute tun müsse, sei aber erkennbar:

• Dienstleistungsportfolio straffen
• Auf Zukunftsthemen fokussieren
• Kundengruppen bewusster wählen
• Mitarbeitende und technologische Möglichkeiten entwickeln

Menk setzt ein Zielbild daneben: Eine zukunftsfähige Kanzlei 2030 solle idealerweise 50 Prozent ihrer Umsätze ohne direkten Einsatz von Personalressourcen erzielen – vor allem in der Finanzbuchhaltung, wo hohe Automatisierungsgrade denkbar seien.

Entscheidend ist Menks Absage an Perfektionismus:

Nichts ist perfekt, wahrscheinlich wird auch nichts perfekt sein. Aber der Wandel wird nie wieder so langsam sein wie heute.

Daraus entwickelt er einen praktischen Gedanken: Wer den bestehenden Kanzleibestand nicht schnell genug beschleunigen kann, könne parallel eine neue Einheit aufbauen – mit Branchenspezialisierung und maximaler Automatisierung. Mandate und Mitarbeitende könnten schrittweise hinübergeführt werden.

Die Runde ist sich in der Grunddiagnose weitgehend einig – auch wenn sie unterschiedlich argumentiert:

• Jost und Heinicke bringen die Erfahrung des Nachfolgemarktes ein
• Grau schaut auf Persönlichkeit, Lebensplanung und Passung
• Menk denkt in Zahlen, Schwellenwerten und Automatisierungsgraden

Am Ende steht eine einfache Frage: Was lässt sich an einer Kanzlei eigentlich übergeben?

• Nicht jeder Umsatz ist übertragbar.
• Nicht jede Mandatsbeziehung ist übertragbar.
• Nicht jedes Erfahrungswissen ist übertragbar, wenn es nur in Köpfen liegt.
• Nicht jedes Wachstum erhöht den Kanzleiwert, wenn es nur mehr Abhängigkeit vom Inhaber erzeugt.

Übertragbar wird eine Kanzlei, wenn sie als Betrieb verständlich wird: durch klare Prozesse, dokumentiertes Wissen, verteilte Verantwortung, passende Mandate, moderne Arbeitssysteme und eine Führung, die nicht dauerhaft an einer einzelnen Person hängt.

„Ausgesteuert“ ist weniger ein Urteil über die Steuerberatung als eine Warnung vor ihrer Selbstberuhigung. Der Beruf wird gebraucht. Aber die Kanzlei als Organisationsform muss sich neu beweisen.

Nachfolge beginnt nicht in dem Moment, in dem ein Käufer gesucht wird. Sie beginnt dort, wo eine Kanzlei so gebaut wird, dass sie auch ohne ihren heutigen Inhaber eine Zukunft hat.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten.
Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.