Die KI ist längst da. Die Kanzlei muss sie nur noch einholen.

Martha Kiehl beginnt ihre Schulungen meist nicht mit einer Präsentation über die neuesten Modelle. Sie stellt zunächst eine einfache Frage: 

„Wer hat künstliche Intelligenz schon einmal genutzt, privat oder bei der Arbeit?“

Dann zeigt sich häufig, dass die vermeintliche Einführung längst stattgefunden hat. Mitarbeitende haben E-Mails formulieren lassen, bei einer Recherche experimentiert oder einen frei verfügbaren Chatbot um Hilfe gebeten, während der Kanzleiinhaber, der die Schulung gebucht hat, davon bis zu diesem Moment nichts wusste. Kiehl erinnert sich an „sehr, sehr große“ Augen auf der Seite der Leitung.

In dieser kleinen Szene steckt mehr über die Lage vieler Kanzleien als in mancher Marktstudie. Künstliche Intelligenz kommt dort selten nach Projektplan durch die Eingangstür. Sie sickert über private Erfahrungen in den Arbeitsalltag ein, weil jemand den Einstieg in eine schwierige E-Mail sucht, einen Sachverhalt schneller überblicken oder nicht jeden „kleinen Pups“, wie Kiehl es nennt, selbst tippen möchte. Die Kanzleileitung muss dann eine Nutzung einholen, die ohne sie begonnen hat.

Kiehl nennt dieses Phänomen „Schatten-KI“. Der Begriff klingt größer und bedrohlicher, als der einzelne Anlass zunächst wirkt. Nach ihrer Beobachtung wollen die Mitarbeitenden meist keine Regel brechen; sie suchen eine schnelle Arbeitshilfe.

„Die Mitarbeiter leben ja nicht in einer Steinhöhle.“

Sie benutzen Smartphones, sehen auf Instagram oder YouTube, was technisch möglich geworden ist, und erleben zugleich, dass ihnen im beruflichen Alltag für manches noch die gleiche Unterstützung fehlt.

Problematisch wird es, sobald Mandatsinformationen in ein nicht freigegebenes Werkzeug gelangen. Schon indirekte Angaben können Rückschlüsse auf einen Mandanten ermöglichen; Verschwiegenheit, Datenschutz und fachliche Kontrolle gelten auch dort. Hinzu kommt, dass eine sprachlich souveräne Antwort falsch und eine Quelle frei erfunden sein kann. Kiehl wiederholt diesen Punkt nach eigener Aussage so oft, dass sie ihre Teilnehmer gelegentlich nerve: Jedes Ergebnis müsse kritisch gelesen, jede Quelle geprüft werden. Wo das Ausgangsmaterial schlecht ist, könne auch die KI nicht zaubern – „Shit in, shit out“.

Dienstliche Arbeit mit privaten, nicht freigegebenen KI-Zugängen darf die Kanzlei deshalb nicht dulden. Ein Verbot allein beherrscht die Lage jedoch nicht, solange praktikable Alternativen und Schulung fehlen. Kiehl setzt bei dem an, was bereits geschehen ist: Was wurde ausprobiert, welche Aufgabe sollte leichter werden, was hat funktioniert und wo war das Ergebnis unbrauchbar? So kann aus heimlicher Nutzung eine gemeinsame Lernbewegung werden.

Dass Kiehl so selbstverständlich vom Arbeitsalltag der Mitarbeitenden her denkt, hat mit ihrem eigenen Weg zu tun. Sie kommt aus der Finanzverwaltung, arbeitete anschließend in zwei sehr digital aufgestellten Kanzleien und machte die zunächst nebenberufliche KI-Beratung im vergangenen Winter zu ihrer Haupttätigkeit. Sie interessiert vor allem die Übersetzungsarbeit: Wie bringt man ein Werkzeug so in die Kanzlei, dass die Menschen weder überfordert werden noch in falscher Sicherheit arbeiten?

Wer bislang kaum Berührung mit KI hatte, braucht nach Kiehls Erfahrung keine Tour durch die gesamte Produktlandschaft. Sie beginnt mit einer vertrauten Oberfläche und einer überschaubaren Aufgabe. An einem E-Mail-Entwurf lässt sich verstehen, wie ein Auftrag formuliert, eine Antwort nachgeschärft und das Ergebnis geprüft wird. Zugleich sinkt eine typische Hemmschwelle: Wer glaubt, der KI zunächst einen vollständigen Auftrag tippen zu müssen, meint schnell, er könne die E-Mail gleich selbst schreiben. Als „kleiner Helfer“, dem man wie einem Kollegen erklärt, worum es geht, wird das System eher zu einem Gesprächspartner, dessen Entwurf schrittweise besser wird.

„Manche Kanzleien wollten sofort mit einem gerade viel diskutierten System durchstarten.“

Wenn sie erkläre, was sich mit Skills, Plugins, Artifacts oder einer Entwicklungsumgebung bauen lasse, zeige sich bisweilen, dass die Beteiligten eigentlich nur chatten wollten. Das findet sie, durchaus liebevoll, „relativ niedlich“ und geht einen Schritt zurück. Eine Überfülle englischer Begriffe macht Unsichere schließlich kaum mutiger.

Ohnehin hält sie wenig davon, die Kanzleistrategie am jeweils führenden Modell auszurichten. Die Zwischenstände im Kopf-an-Kopf-Rennen der Anbieter sind für den Arbeitsalltag weniger wichtig als die Aufgabe, die zuverlässig gelöst werden soll.

Ein Berufsträger, der eine tiefe steuerrechtliche Recherche vorbereitet, benötigt andere Funktionen und Quellen als ein Mitarbeiter in der Buchhaltung, der zu einer punktuellen Frage Orientierung sucht oder eine E-Mail entwerfen lässt. Die Arbeitsabläufe geben die Auswahl vor; weder braucht jeder alles noch benötigt jeder dieselben Zugriffsrechte.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten. Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt. Treten Sie mit uns in Kontakt.

Kiehl erlebt auch technisch weit entwickelte Kanzleien, die keine Grundlagenschulung mehr benötigen, sich angesichts der Möglichkeiten aber einen „Schubs in die richtige Richtung“ wünschen. Bei anderen stellt sich im Gespräch heraus, dass sie gar kein KI-Problem beschreiben, sondern eine Automatisierung in DATEV suchen. Kunden könnten ihren Bedarf oft noch nicht präzise benennen; der werde erst im Beratungsgespräch sichtbar. Dann müsse auch der Berater die eigenen Grenzen kennen und gegebenenfalls an die passende Person weitervermitteln.

Wie weit Anschaffung und tatsächliche Nutzung auseinanderfallen können, zeigt eine Geschichte, die fast zu schön wäre, wenn sie für die betroffene Kanzlei nicht so kostspielig gewesen wäre. Dort lief eine Jahreslizenz bereits im dritten Jahr. Die Mitarbeitenden wussten jedoch nicht einmal, wo sie die Zugangsdaten finden sollten. Das System war bezahlt und vertraglich vorhanden, im Arbeitsalltag der Kanzlei existierte es praktisch nicht.

Der Fall erzählt mehr als eine misslungene Softwareeinführung. Ein Werkzeug verändert wenig, solange niemand weiß, wofür es gedacht ist, welche Daten damit verarbeitet werden dürfen und wer bei Zweifeln weiterhilft. Im ungünstigsten Fall zahlt die Kanzlei für die ungenutzte offizielle Lösung, während Beschäftigte weiterhin jene privaten Angebote öffnen, die ihnen vertraut sind.Der AI Act unterstreicht diese organisatorische Seite. Sein Artikel 4 verlangt ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz, das Vorkenntnisse, Erfahrung, Nutzungskontext und Risiken berücksichtigt; ein Einheitsseminar oder ein bestimmtes Zertifikat sind damit nicht vorgegeben. Für Steuerkanzleien treten Verschwiegenheit, Datenschutz und fachliche Eigenverantwortung hinzu. Kiehl empfiehlt deshalb ein internes Regelwerk darüber, wer auf welches Werkzeug zugreifen darf, welche Daten verarbeitet werden dürfen und wie mit möglichen Fehlern umzugehen ist.

Ebenso bleibt eine Schulung folgenlos, wenn die Teilnehmenden am nächsten Morgen weder wissen, welches Werkzeug freigegeben ist, noch wen sie bei einem schwierigen Anwendungsfall fragen können. Sicherheit und tatsächliche Nutzung hängen damit an derselben organisatorischen Arbeit.

Kiehl sieht nach eigener Aussage „wirklich viel“: Kanzleien mit Papier und Ordnern ebenso wie Betriebe mit hohem Automatisierungsgrad. Ein Chatwerkzeug lässt sich in beiden zunächst relativ leicht ergänzen. Sobald eigene Bots jedoch mit internen Checklisten, Skripten oder Dokumenten arbeiten sollen, wird die vorhandene Organisation sichtbar. Was nicht digital vorliegt, nicht aktuell gehalten wird oder nur in einzelnen Köpfen existiert, kann auch ein leistungsfähiges Modell nicht verlässlich erschließen. Die KI stößt dann auf die alte Unordnung der Kanzlei.

Ebenso unterschiedlich wie die technische Ausgangslage ist die Frage, wer den Wandel vorantreibt. Manchmal ist es der Kanzleiinhaber, der auf Messen und Veranstaltungen kaum noch an KI vorbeikommt und das Thema schließlich in den Betrieb tragen will, während das Team zurückhaltend bleibt. In einer anderen Konstellation steht die Leitung kurz vor dem Ruhestand und hätte die Entwicklung lieber nicht mehr aufgegriffen, obwohl die Mitarbeitenden zeitgemäßer arbeiten und sich weiterbilden möchten. Alter erklärt diese Unterschiede nach Kiehls Erfahrung nur unzureichend; auch junge Menschen könnten blockieren, fügt sie ausdrücklich hinzu.

Bemerkenswert findet sie jene Inhaberinnen und Inhaber, die sich in einer solchen Lage bewusst zurücknehmen und das Team mitentscheiden lassen. Kiehl sucht im Gespräch kurz nach dem passenden Wort und nennt diese Haltung schließlich „eine gewisse Bodenständigkeit“. Schließlich kennen die Mitarbeitenden das tägliche Geschäft, wissen, wo Korrespondenz stockt, welche Recherchen Zeit binden und bei welchen wiederkehrenden Aufgaben Unterstützung tatsächlich gebraucht würde. Die Leitung muss nicht jede Anwendung selbst übernehmen, wohl aber einen Rahmen schaffen, in dem das Team Erfahrungen einbringen und verantwortlich entscheiden kann.

„Redet mit eurem Team und verschweigt das Thema nicht oder denkt, es geht irgendwann wieder weg.“

Das ist Kiehls Rat. Ob der Inhaber persönlich gern mit KI arbeitet, sagt dagegen wenig darüber aus, ob aus einzelnen Versuchen eine dauerhaft nutzbare Kanzleikompetenz entsteht.

Für die Kanzleinachfolge wird damit wichtig, wer diese neue Arbeitsweise trägt. Hat allein der Inhaber Werkzeuge ausgewählt, Zugänge eingerichtet und persönliche Routinen entwickelt, kann die Kanzlei modern wirken und dennoch an ihm hängen. Einen Erwerber dürfte weniger beeindrucken, wie viele Lizenzen auf einer Rechnung erscheinen, als ob die Mitarbeitenden erklären können, wofür sie die Systeme verwenden und wer bei Fehlern entscheidet. Sind Anwendungsfälle, Verantwortlichkeiten und Prüfschritte dokumentiert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Fähigkeit einen Inhaberwechsel überdauert.

Nicht alle Mitarbeitenden müssen dafür in jede technische Entwicklung eintauchen. Kiehl schult zunächst ein gemeinsames Grundverständnis und empfiehlt anschließend häufig eine Person, die sie den „KI-Leuchtturm“ nennt. Dort laufen neue Fragen zusammen; jemand hält Bots und hinterlegte Inhalte aktuell, beobachtet Veränderungen und bleibt für das Team ansprechbar. „Nicht jeder Mitarbeiter muss alles wissen. Das macht auch keinen Sinn.“

Für die Nachfolgefähigkeit kommt es darauf an, wie diese Rolle gebaut wird. Wenn nur eine Person versteht, warum ein Bot eine bestimmte Quelle verwendet, welche Prompts funktionieren oder wann zusätzlich geprüft werden muss, wurde die Abhängigkeit vom Inhaber lediglich auf eine andere Schlüsselperson verlagert. Das Wissen muss dokumentiert und unabhängig von einzelnen Köpfen für die Kanzlei verfügbar sein.

„Zögern ist erlaubt.“

Kiehl ist dabei weit entfernt von jenem Aktionismus, der jede Woche ein neues Werkzeug zum Wendepunkt erklärt. Angesichts wechselnder Angebote kann es vernünftig sein, innezuhalten und zunächst zu klären, was die Kanzlei überhaupt erreichen will. Dieses Zögern hat jedoch eine Grenze: Es darf nicht zur stillen Annahme werden, das Thema werde vorübergehen und könne bis dahin aus dem Betrieb herausgehalten werden. Während die Leitung noch auf den perfekten Startpunkt wartet, sammeln Beschäftigte womöglich längst Erfahrungen – nur eben ohne gemeinsamen Rahmen.

Wenn Kiehl zu Beginn ihrer Schulungen fragt, wer KI bereits verwendet, wäre Fortschritt deshalb nicht daran zu erkennen, dass beim nächsten Mal weniger Hände nach oben gehen. Wichtiger wäre, dass die Kanzleileitung über die Antworten nicht mehr erstaunt ist, weil sie weiß, welche Werkzeuge im Haus genutzt werden, die Mitarbeitenden deren Grenzen kennen und das gemeinsame Wissen weder mit einem einzelnen Beschäftigten noch mit dem bisherigen Inhaber verschwindet.

Das klingt weniger spektakulär als die nächste große Produktankündigung. Für eine Kanzlei, die eines Tages nicht lediglich verkauft, sondern tatsächlich übergeben werden soll, dürfte es erheblich wertvoller sein.

Nicht reagieren. Aktiv gestalten. Jost – Ihr Spielmacher im Nachfolgemarkt.